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[동국대·상생과통일포럼 리더십 최고위과정 8기 ㉑강] 이금룡 “제4의 물결은 상상력의 개념 설계를 통해 차이를 만들어 내는 것”

제1의 물결-농업혁명, 제2의 물결-공업화 산업혁명, 제3의 물결-지식정보화 혁명, 제4의 물결- 창조와 상상력
플랫폼 기업의 시대
이성을 뛰어넘는 상상력과 감성

동국대·상생과통일포럼 리더십 최고위과정 8기 21번째 강의는 이금룡 코글로닷컴 회장이 맡았다. 이금룡 회장은 ‘스마트시대의 창조적 리더십’을 주제로 강의를 진행하며 “변화를 읽고 이해하고, 그런 다음 변화에 어떻게 대응하는지가 중요하다”고 강조했다. 이 회장은 벤처기업을 예로 들며, “Venture 기업이 잘되면, 벤츠자동차를 타고, 잘 안되면 벤치에서 살아가야 하는 Homeless가 된다” 며 “변화의 원리를 제대로 이해하여 변화에 적절히 잘 대응해야 한다”고 역설했다.

이 회장은 “최고의 선은 지속성장” 이라고 전제하고 “모든 문제는 지속 성장이 안되기 때문에 일어난다” 고 주장했다. 그러면서 이 회장은 “기업이나 개인이 지속적으로 성장하는데 가장 중요한 요소는 변화에 어떻게 대처하는 것에 달려 있다”고 강조하면서 “세상에는 변화를 기회로 보는 사람, 변화를 무시하는 사람, 변화에 무지한 사람이 있다”고 설명했다.

이 회장은 "정부는 기존 세력의 편이 되어선 안되고, 중소기업과 스타트업과 같은 약자와 새로 시작하는 사람들의 편이 되어야 한다"고 강조했다. 이 회장은 "미국은 인터넷은행은 2천개나 있고, 리걸테크가 300개가 있다. 대한민국에 리걸테크가 있나? 겨우 인터넷은행 2, 3개가 전부다. 우리나라 스타트업들은 비즈니스 모델로 싸우는 게 아니라 기존 세력들과 싸우고 있다"고 지적했다.

이 회장은 “변화를 이해하려면 먼저 변화의 ‘방향’을 잘 이해해야 한다” 고 전제하고 “이런 전체적인 변화의 트랜드 (Trend)를 일목요연하게 잘 설명한 사람은 엘빈 토플러다” 라고 밝혔다. 토플러는 Wave of Wealth(부의 물결)을 연구한 학자로 1980년에 ‘제3의 물결’이라는 저서에서 앞으로의 시대는 지식정보화시대가 도래할 것이라고 예언했다. 그는 이런 변화의 물결을 4가지로 설명했다.

제1의 물결 - 농업혁명

농업은 지금부터 약 1만년 전에 터키의 카라카다 지방에서 씨앗을 뿌린 흔적이 발견되면서 시작된 것으로 판단한다. 농업이 시작되면서 인류는 정착 생활을 하게 되고 세계 4대 문명이 생겨나고 국가의 체제가 확립되었다. 토지가 모든 부의 원천이므로 영토를 둘러싼 전쟁이 일상화 되고 민족간의 이동이 두드러진다. 고구려가 한강으로 남하하고 신라가 한수 이북으로 진출하는 등이 그 예다. 또한 농업혁명이 진전되면서 단위당 수확량이 늘어나 잉여 농산물이 발생되고 빈부의 격차가 생겼으며 많은 농민들이 도시로 이주하게 되었다.

제2의 물결 - 공업화 산업혁명

1710년 영국의 면직물 공업에서 시작된 공업화는 그 이후 다양한 기계의 발명으로 이어졌다. 1770년 ‘제임스 와트’가 증기기관을 발명하고 1776년에는 이를 기계에 사용하면서 본격적인 공업혁명이 시작되었다. 1830년에는 증기 기관차에 의해 리버풀과 멘체스터에 철도가 부설되고 1851년에는 제1회 런던 만국 박람회가 개최됐다. 당시 영국은 세계의 중심으로 전 세계 면적의 1/4, 철강의 50%, 금융산업의 90%를 장악했다.

한편 일본은 1868년 메이지 유신을 단행하여 근대화를 추진하게 되었다. 그 결과 100년 이상 된 기업만 22,000개, 노벨 기초과학상 16명을 배출한 선진국이 되었다. 일본이 대단한 점은 역사상 위로부터의 개혁은 성공한 사례가 거의 없다는 점이다. 오히려 쇄국정책으로 제대로 된 개혁을 하지 못한 우리나라는 1905년 강제로 일본에 병탄 당하고, 중국은 위로부터의 개혁인 양무운동이 실패한 결과로 청일전쟁에서 패배했다.

대한민국은 1961년 박정희 대통령 집권이래 경제개발 5개년 계획을 실시하며 공업화를 시작하여 1964년 수출 1억불을 달성했다. 1973년 중화학 공업을 시작한 대한민국은 1977년 수출 100억불을 달성하며, 경공업, 중공업, 첨단 공업의 발전을 통하여 세계 12위의 경제 대국을 이룩하고 2011년에는 무역 합계 1조 달러 시대를 열게 되었다.

리더는 역사의 필연성을 파악해야 한다.

우리나라는 1961년 박정희대통령때 공업혁명을 시작한다. 박정희 대통령은 일본보다 늦었지만 우리나라도 근대화의 길로 가야하고 빨리 근대화로 가야 한다고 판단하고 우리나라의 공업혁명을 일으킨다. 여기서 살펴볼 점이 있다.

리더는 무엇을 가지고 있어야 하는가? 역사성이 있어야 된다. 리더는 역사적 필연성을 파악해야 한다. 지금 우리가 어느 시대에 있고, 어느 위치에 있느냐를 탐구해야 한다. 박정희 대통령은 알고 있었다. 하지만 자본이 없었다. 63년도에 광부와 간호사를 독일로 파견했다. 14000명이 갔다. 광부들은 지하1000미터에서 일하고 간호사들은 시체를 알코올로 닦으며 월급의 대부분을 한국으로 보냈다. 독일대통령이 박대통령을 독일로 초청했다. 박정희 대통령은 에르하르트 총리를 만났다. 에르하르트 총리는 아우토반 고속도로를 손수 운전하면서 박정희 대통령에게 말했다. 한국은 고속도로를 만들어야 한다. 그리고 그 고속도로를 달릴 자동차가 있어야 한다. 그러려면 제철산업을 육성시켜야 하고 자동차가 달리기 위해서는 기름이 필요하다. 그러므로 정유산업도 키워야 한다.

박 대통령은 파독 한국인들과, 월남전과, 한일협정 차관을 통해 고속도로를 만들고 자동차산업, 제철산업 등을 육성시킨다. 그것들이 나중에 우리나라 산업화의 밑바탕이 된다. 결국 박정희 대통령의 근대화 리더십으로 한강의 기적이 이루어졌다. 이러한 박 대통령의 리더십으로 우리나라가 지금처럼 경제적으로 커졌다.

리더는 기업가 정신을 가지고 있어야 한다

그 시대에 박정희대통령을 도와서 이병철, 정주영 같은 인물이 나왔다. 제2의 물결에서 눈여겨봐야 할 부분이 이병철, 정주영의 기업가 정신이다. 50년이 지난 지금 왜 삼성전자와 현대자동차가 우리나라 산업의 양대 산맥이 되었는가? 이들의 기업가 정신의 실체가 뭔가를 알아야 한다. 제2의 물결에서는 어떤 기업가정신을 가지고 있느냐가 중요하기 때문이다.

삼성은 반도체 산업에 뛰어들었다. 처음에는 순탄치 않았다. 일본기업들이 시장의 80%를 장악하고 있었고, 매달 300억 정도 손실을 기록했다. 삼성직원들은 이병철 회장을 말렸지만 이 회장은 끝까지 반도체 산업에 대한 꿈을 버리지 않았다. 6000억 투자에 5500억 적자였지만 이병철 회장은 “그 돈을 투자함으로써 기술이 발전했다면 그것이 기적이다, 계속해야 한다” 고 말했다. 이병철 회장은 산업의 쌀인 반도체를 반드시 가지고 있어야 한다고 생각했다. 다른 기업에 의존해서는 안 된다고 생각했다. 이 회장은 삶을 마감하기 1주일 전까지 반도체사업에 대한 보고서를 보고 지시를 했다고 한다. 이병철 회장은 시장에서는 반드시 원천기술을 가져야 한다고 생각했다. 결국 94년도 256메가가 나왔고 그때부터 삼성은 세계적인 반도체 회사로 커나가게 된다.정주영 회장도 마찬가지다. 포니를 중남미에 수출하자 미국이 견제를 하기 시작했다. 스나이더 주한 미 대사가 정주영 회장을 불러서 독자모델을 포기하면 여러 방법으로 크게 현대를 도와주겠다는 제안을 한다. 정주영 회장은 단칼에 거절했다. 정주영 회장도 포기하지 않았다.

두 회장의 기업가 정신은 오리지널 컨텐츠를 가지고 있어야 한다라는 것이다. 원천기술이 없으면 끝이라고 생각한 것이다. 기업의 필수 생존조건은 자체적인 기술을 보유해야 한다는 것이다. 오늘날 현대와 삼성을 만들어낸 게 그런 기업가 정신이다.

제3의 물결 - 지식정보화의 혁명

1970년대 후반 컴퓨터의 출현으로 정보의 전달 및 공유의 속도가 빨라지게 된다. 정보와 지식의 물결이라고도 불리우는 제3의 물결에서는 정보를 어떻게 처리하느냐가 경쟁력의 핵심으로 등장하게 된다. 이제는 정보시스템과 지식컨텐츠를 가지고 있는 사람이 세상을 지배한다. 컴퓨터는 모든 기업에 전산실이 설치되고 업무에 있어서 소프트웨어를 적용시켜서 생산성 향상은 물론 필수적인 인프라로 정착하게 된다. 컴퓨터는 IBM, MICROSOFT, Oracle, Apple 등이 주요 기업이며, 이러한 물결은 소위 인트라넷 망, 즉 폐쇄된 조직에서 사용하는 성향이 강하다. 제3의 물결 전반기에서 빌 게이츠는 시대의 흐름을 읽어 세계 최대의 갑부에 등극한다. 최근에는 하드웨어와 소프트웨어의 결합에 의한 임베디드 소프트웨어가 일상화되고 있으며 자동차분야의 핵심경쟁력이 되었다.

제3의 물결의 후반기는 디지털 혁명과 Smart 시대의 도래에서 비롯됐다. 1991년 인터넷의 www(World Wide Web)이 영국의 ‘팀 버너스리’에 의하여 발명되고, 1994년 넷스케이프의 웹 브라우저가 실용화 되면서 인터넷시대가 도래한다. 이후 1994년부터 휴대폰이 디지털화 되면서 본격적인 디지털 시대가 도래한다. 2001년부터 스마트폰이 대중화되어 Smart 시대가 도래했으며, 수많은 소프트웨어와 결합되어 App Economy가 발생한다. 미국을 비롯한 전세계에 인터넷 사이버 공간에서 수많은 기업들이 출연하여 인터넷 경제를 실현시키고 있으며, Yahoo. Ebay, Google 등과 한국에서는 네이버, 다음카카오, 옥션, 엔씨소프트와 같은 대형 기업들이 출현하게 된다. 최근에는 인터넷 분야에서 중국의 약진이 두드러지고 있다. 알리바바, 바이두, 텐센트 등이 선두주자로 나서는 중이다. 또한 사물에 통신이 결합되어 스스로 통신을 발신하는 사물인터넷이 출현했다. 이러한 사물 인터넷은 제조업의 각종 원가 절감은 물론 새로운 제조 서비스업 혁명으로 발전할 양상을 보이고 있다.

특히 모바일 시대를 맞이하여 쇼핑 금융(핀테크) 방송 검색등이 모바일로 대 이동하고 있으며 스마트폰의 대형화에 따른 고객의 편리성이 두드러지고 있다. 이제 기업에서는 소프트웨어 인터넷 모바일로 모든 정보, 자금, 물품, 자재 등이 실시간으로 파악할 수 있는 인프라가 갖추어졌다.

아날로그와 디지털은 경쟁원리가 다르다. 기본적으로 Analogue는 기술 자체가 0부터 9까지 이루어지는 10진법 인데 반하여, Digital은 0과 1로 이루어지는 2진법의 형태로 되어있다. 디지털 기술이 진전되면서 나타나는 가장 커다란 특징이 1등만 살아남는다는 승자 독식 현상이다 ‘Winner Takes All.’ 이러한 현상은 1)정보의 비대칭, 2)On-Line 유통의 보편화, 3)집단 지성을 가진 고객의 쏠림 현상 등이 주요 원인이다. 기업에 이러한 현상을 가장 먼저 적용한 사람은 GE의 잭 웰치로 1981년 46세의 나이에 CEO로 취임한 뒤 모든 사업을 1,2등만 남겨 놓고 모두 매각하였다. 약 11만명이 GE를 떠남으로써 중성자탄이라는 별명을 얻게 된다.

국내에서는 신경영을 추진한 이건희 회장이 1995년 “2등은 아무도 기억하지 않는다”며 1등 주의를 주창, 실천하여 비약정인 성장을 거두었다.

지식형 인간으로 무장하라

정보형 인간에서 지식형 인간으로 진화해야 한다. 정보에는 Data – Information – Intelligence 의 3단계가 있다. Data는 공개된 자료, 즉 신문 인터넷 전문지 등의 자료를 말한다. Information은 Data 단계의 정보를 정리한 것으로(memo, scrape, memory) 그 동안의 경험도 이에 해당한다. 마지막으로 Intelligence는 Information 단계의 정보에 대한 통찰력과 자신만의 해석으로서 새로운 전략, 컨텐츠, Know-How등을 의미한다. 이것을 진정한 지식이라는 의미로 이해한다.

이러한 자신만의 고유한 통찰력에 바탕을 둔 지식이 진정한 경쟁력이고 지적 자산이라 할 수 있다. 지식은 특징은 일정한 수준에 이르러야 그 효력을 발휘 할 수 있다.

지식에는 양질전환의 법칙(1만 시간의 법칙)이 적용된다. 즉 자신이 좋아하는 것, 잘하는 것, 가치 있는 것을 추구하는 사람이 유리하다. 네이버의 지식 검색, 매일경제의 지식 포럼, 이랜드의 지식경영이 대표적 성공사례이다.

디지털 혁명이란 앞으로 웹과 소프트웨어와 앱으로 무장한 세력이 주인이 된다는 의미다. 어떤 형태로든 여러분은 이 방향으로 가야 한다. 어떤 소프트웨어가 들어가 있는지, 사업에서 인터넷을 활용하고 있는지, 모바일로 플랫폼을 만들고 있는지 자문하고 그 방향으로 계속 가야한다.

디지털 트랜스포메이션이 된 대표적인 기업들은 모두 플랫폼 형태를 띠고 있다. 내가 인터넷신문을 창간한 적이 있다. 같이 일하는 직원이 네이버에 기사를 올려야 하는 거 아니냐고 해서 알아봤다. 하지만 창간해서 일 년이 안되거나 자체 기사가 일정량이 되지 않으면 네이버에 올릴 수가 없다. 이게 바로 플랫폼의 힘이다. 거기에 기사가 노출되지 않으면 기사의 가치가 1/10도 되지 않는 것이다.

플랫폼 기업의 시대

플랫폼은 두가지 종류가 있다. 하나는 one-side flatform이고 다른 하나는 two-side flatform이 있다. one-side flatform은 사람들이 그 플랫폼에 가면 모든 게 해결되는 종착역이라고 생각하면 된다. 예를 들어, 우리가 노량진 수산시장에 가서 회를 사면 그 자리에서 먹는 게 아니라 위층의 식당으로 간다. 거기서는 예약도 없다. 그냥 회만 사서 가기만 하면 된다. 그게 플랫폼이다. 또 우리나라 화장품 업체가 1만 2천개가 있는데, 화장품 제조업은 2천개에 불과하다. 나머지 1만개는 제조시설이 없이 코스맥스와 콜마에서 제작한다. 콜마는 기능성 화장품 500개만 주문하면 만들어 주고, 기초화장품은 5천개 되면 만들어 준다. 한국의 화장품이 세계적으로 강한 이유가 바로 여기에 있다. 아무리 작은 회사라도 콜마가 만들어 주기 때문이다. 그게 플랫폼이다.

two-side flatform은 공급자와 수요자가 있는 형태다. 단순히 공급해서 돈을 벌 수 있는 세상이 아니다. 사람의 문제점을 해결해주는 게 사업이라고 했다. 사는 사람과 파는 사람을 연결시키기 위해 two-side flatform은 피드백이 필수적이다. 그리고 그 피드백을 원할하게 하기 위해서 판매자와 소비자가 제공하는 데이터가 중요하다. 이 데이터를 이용해 플랫폼 기업들은 생산자와 소비자의 행동을 예측할 수 있게 된다.

가능성과 잠재성, 리더의 의사결정과 리더십

제가 삼성물산 인터넷 사업부장으로 승승장구할 때 삼성을 그만두고 중고물건이 1200개 정도뿐인 인터넷 경매 사이트로 왜 옮겼는지, 삼성SDS에서 야후같은 사이트를 만들려고 했던 7명의 직원들이 왜 회사를 나갔는지가 중요하다. 참고로 전자의 조그만 경매 사이트는 이름을 바꿔 옥션이 되었고, 7명의 직원들이 세운 기업의 이름은 네이버다. 왜 나는 잘나가는 삼성에서 벤처로 갔을까? 28조의 인터넷 시장에서 왜 삼성SDS는 도전하지 않았을까? 그것은 가능성과 잠재성에 대한 선택의 결과다. 리더가 의사결정을 내릴 때 가능성에 무게를 두고 의사결정을 내릴 때와 잠재성에 무게를 두고 의사결정을 내릴 때가 있다. 가능성이란 ‘과거의 성과와 과거의 능력이 미래에도 계속 이어질 것이다’ 라는 것이다. 우리가 프로야구에서 선수를 지명할 때 판단기준은 그 선수가 쌓아온 성적에 대한 데이터다. 그 데이터를 보고 미래에도 데이터가 연결될 것이라고 보는 것이다.

잠재성은 과거의 이력이 없어도 현재 그 사람의 내재적 가치가 실현되느냐 하는 것이다. 잠재성이라는 것은 과거의 데이터가 없다. 잠재성은 현재에 내재되어 있다. 리더들은 특히 이러한 잠재성과 가능성 사이에서 의사결정을 잘 해야 한다. 우리나라 대기업들이 크게 더 성장하지 못하는 이유가 너무 가능성에만 몰입하기 때문이다. 항상 잠재성을 안고 있어야 한다. 이것이 리더가 갖추어야 할 핵심적인 리더십이다.

제4의 물결 - 창조와 상상력의 물결

2000년 저명한 덴마크의 미래 학자인 ‘롤프 엔센’은 ‘Dream Society’라는 책에서 정보화 다음의 사회로, 감성이 지배하는 Emotional Society가 도래할 것으로 예언하면서 결국 인간의 감성을 사로잡아 감동시키는 사람이나 기업이 승자가 될 것으로 예언했다. 르네상스시대를 거쳐서 1637년 데카르트는 그 유명한 “나는 생각한다. 고로 나는 존재한다.”는 명제를 주장하며 본격적인 근대정신이 시작되었다.

이러한 근대는 인간의 이성을 가장 근본으로 하여 합리주의와 경험주의가 접목되면서 수학, 과학 등이 발전하게 되었다. 이는 기술의 개발 – 공업혁명으로 진전되게 된다. 모든 사물을 과학으로 접근하는 태도였던 인간의 이성중시시대에서 감성, 신체 등을 중요시 하는 소위 신 르네상스 운동이 초기에는 예술(낭만주의), 철학(니체 등 현대철학)을 거쳐서 산업에 까지 영향력을 발휘하게 되어 새로운 물결을 형성하여 제 4의 물결이 도래하게 된다.

이성을 뛰어 넘는 게 두가지가 있다. 하나는 상상력이고 다른 하나는 감성이다. 상상력이 기업에서 아이디어가 된다. 상상력에서 아이디어를 내는 능력을 창의력이라고 부른다. 이 아이디어가 중요한 것은 세상을 바꾸고 생산성을 높여주기 때문이다.

그러나 아이디어만 가지고는 안되고 현재로 내려오기 위해서는 '개념 설계' conception design가 중요하다. 개념 설계는 아이디어를 구체화하는 단계다. 이게 창조 경영에서 제일 중요한 단계다. 예를 들어 커피숍은 현재 다들 어렵다고 하지만 스타벅스는 너무 잘되고 있다. 대한민국에서 한해 1조 5천억원의 매출을 올리고 있다. 스타벅스는 시작할 때부터 커피숍이라 생각하지 않았다. 공간을 파는 것이라 생각했다. 스타벅스에 공부하러 오는 사람 등 공간을 소비하러 오는 사람을 즐겁게 하는 것이 자신들의 목표라고 생각했다. 어느 순간 스타벅스 간판에서 'coffee'라는 단어 조차 사라졌다. '우리는 커피를 파는 게 아니다. 인간의 공간을 쾌적하게 만드는 것이다'라고 규정하는 게 바로 conception design이다.

공유 오피스 사업을 하는 'WeWork'라는 회사는 스스로를 사무실을 공유하는 사업을 한다고 말하지 않는다. 그들은 스스로를 'working network'이라고 말한다. 사무실을 같이 사용하는 사람들끼리 서로 도움을 주고 받는 네트워크를 지원하는 것이지 사무실 공간을 지원하는 것이 아니라는 말이다. 사무실 공간은 건설업자나 부동산업자도 할 수 있는 것이다.

개념을 잡지 못하면 아무리 브랜드 광고를 해도 사람 마음 속에 들어가지 못한다. 앞으로 정치도 그렇고 모든 것이 개념 설계에 달려 있다고 본다. 미국에서는 conception design 을 하는 사람을 가리켜 shaper 라고 부른다. 개념 설계는 스케일 업을 통해 difference가 나오게 된다. 이제 차별화된 제품과 서비스로 나오는 거다.

IQ의 시대에서 DQ시대로 왔다. intelligent, 지식, 추리 등이 중요한 시대였다면 이제는 Different Quotient의 시대다. 다르게 보는 눈을 갖는 사람이 중요한 시대가 왔다. 이 difference가 계속되면 사람들이 느끼게 된다. 그걸 identity라고 한다. 사람들을 다른 것과 차이점이 느껴지지 않으면 identity가 없다고 말한다. 이 identity 가 없는 이유는 결국 개념 설계가 안되어 있기 때문에 그런 거다. identity가 외부로 표현되는 것을 policy(정책)이라고 하고 안으로 들어오는 걸 strategy(전략)이라고 한다.

상상력에서부터 출발해 아이디어, 개념 설계, Difference, Identity, Policy, Strategy 로 이어지는 조직도가 제4의 물결에서 나타는 것이다. 이 전체가 다 가능해야 철학에서 말하는 Individual(개인)이 되는 것이다. 기업에서도 저런 조직도가 꽉 짜여져 있어야 한다. 개념이 먼저 바뀌어야 사업의 품목들이 바뀌기 시작하는 것이다.

제4의 물결의 리더십 키워드는 ‘감동’

앞으로의 사회는 인간중심의 사회가 될 것이다. 지금까지는 이성이 중심이었다. 과학, 합리, 수학이 중요한 시대였다. 그때는 좌뇌의 시대였다. 집단지성의 시대가 오면서 인간의 모습은 새로 변화하고 있다. 좌뇌에서 우뇌로 그 중심점이 변하고, 중요한 부분은 인간의 감성이 된다. 감성을 감동으로 만들어 주는 리더가 제4의 물결의 핵심이다. 감동으로 만들어 주는 사람이 이 시대의 주인공이다. 기업가는 고객을 감동시켜야 하고, 정치가는 국민을 감동시켜야 한다. 감동의 키는 ‘창조와 상상력’이다.

창조경영의 본질 ‘인간 위주의 제품’

창조 경영의 본질이란 1)도저히 풀리지 않는 문제를 새로운 시각으로 창의력을 발휘하는 것과 2)기존의 제품이나 시스템을 융합하여 새로운 서비스나 제품으로 만드는 것이다. 즉, 기존과는 차별화되는 새로운 요소가 추가되어야 하는데 애플사의 ‘Steve Jobs’가 대표적인 경영자라고 할 수 있다. Jobs는 본인이 “기술과 인간의 중간에 있다”고 이야기 할 정도로 인간 위주의 제품을 강조하였다.

1997년 Steve Jobs는 “Think Different”를 내걸고 제품과 기술의 차이를 내는 것이 애플의 사명임을 강조하여 아이팟, 아이폰, 아이패드 등 시장을 선도하는 제품을 발표하였다. 이는 1968년 프랑스 철학자 ‘질 들뢰즈’의 ‘차이와 반복’이라는 저서에 영향을 받은 것으로 차이를 내는 사람만 지속된다는 현대 철학의 원리를 따른 것이다.

최근 각 기업에서 창의력을 가진 인재의 채용에 주력하고 있는데 이러한 창의력은 평소에는 수동적 종합에 의한 무의식의 창고에 저장된 기억이, 간절함에 의하여 어느 한 순간 직간과 창의적 생각으로 표출되게 된다. 따라서, 창조경영에서는 평소 호기심을 가지고 사물을 관찰하는 습관이 필요하다. 이러한 인간의 행동에 대한 연구로 행동 경제학이 나타나게 되고, 인간의 행동패턴을 연구하는 빅데이터산업이 새로운 산업으로 각광받고 있다.

고객의 입장에서 가치를 창조

세일즈는 물건을 파는 것으로 제조 업체의 입장에서 판단하는 것이고, 마케팅은 고객이 사게 하는 것으로 고객의 입장에서 판단하는 것이다. 인터넷의 발달로 이제 고객은 Smart Customer가 되어서 고객의 경험이 지식이 되는 소위 Customer Experience Management가 중요한 화두로 등장하고 있다. 종래의 대량 광고에 의한 물량 공세보다는 고객의 입에서 입으로 전달 되는 스토리 텔링이 더욱 효과적이다. 고객과 관련된 정보는 현장에 있고, 매일매일 현장에서 일어나는 고객의 상황을 체크해야 하며, 고객에게 문화 예술적인 가치를 입혀야 한다.

제4의 물결과 AI 역할

AI는 앞의 세가지 디지털 혁명의 다음에 오는 것이다. AI(Aritificial Intelligence)와 비교되는 단어가 Information이다. 인포메이션은 기본적으로 자기 경험과 다른 사람의 지식을 내가 이해하는 능력이다. 그러나 인텔리전스는 자기의 생각이다. 자기 컨텐츠, 노하우, 스토리다. 컴퓨터가 지금까지 미리 설정된 계산법에 따라 정답을 알려주는 일을 했다. 그러나 에이아이는 정답과 설정한 프로그램대로 결과가 나오는 게 아니라 컴퓨터 스스로 생각을 가지고 판단을 내리는 것이다. 그 판단을 확률이라는 방식으로 내린다.

판단 가능한 확률이 높아지게 된 것은 머신 러닝(machine learning)으로 가능해졌다. 러닝은 정답을 맞추는 스터디와 달리 계속 업그레이드 시키는 것이다. 처음에 인공지능을 개발할 때는 모든 것을 다 맞출 수 있다고 생각했다. 컴퓨터에 고양이 사진을 보여주고 고양이를 구분하도록 했는데 실패했다. 고양이에 대한 모든 정보를 집어 넣는다고 해서 수천 종의 다른 고양이를 구분해 낼 수 없다는 걸 알게 됐다. 그래서 제프리 힌튼 교수가 2012년에 머신 러닝을 만들었다. 그는 정답을 넣지 말고 사진을 계속 보여줘서 러닝을 통해서 얻게 하자고 제안했다. 따라서 AI는 정답이 아니라 확률이다.

인공지능은 확률의 게임이기 때문에 압도적으로 확률이 높게 나올 때 정답으로 보는 것이다. 이게 지금 세상을 바꾸고 있다. 인공지능은 인간이 못하는 일을 해내기 때문이다. 수백만장의 폐암 사진으로 보고 진단을 하는 AI를 의사는 따라 잡을 수 없다.

인공지능이 공장으로 들어가는 걸 인더스트리 4.0이라고 부른다. 이것의 의미는 맞춤형 대량생산이 가능해진다는 뜻이다. 과거에는 대량생산이면 맞춤형이 불가능하고, 맞춤형은 대량생산이 불가능했는데 이제는 생산성이 높아지고 임금이 싼 지역으로 공장이 이전할 필요가 없어지게 되었다. 그러나 문제는 우리나라에서 인공지능을 설계하고 개발할 사람이 절대 부족하다는 사실이다. 이에 대비해야 한다.

이금룡 회장은 성균관대 법률학 학사 학위를 취득한 후 동국대 경영대학원에서 무역학 석사, 광운대 대학원에서 경제학 박사학위를 취득했다. 1977년 삼성에 입사해 삼성물산 인터넷사업부문 이사를 거쳐 1999년 ‘옥션 신화’를 일궜던 이금룡 회장은 2003년 이니시스, 2005년 넷피아에 이어 미술품 경매사이트인 오픈옥션, 2007년 해외 한인기업과 국내 중소기업을 온라인으로 연결해주는 비즈니스 포털인 코글로닷컴을 설립했다. 초대 디지털기업협회 회장을 역임했으며, 현재 코글로닷컴 회장과 원천기술수출협회 의장, 사단법인 도전과 나눔 이사장 등을 역임하고 있다.

 

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곽윤주 기자

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[이슈] 2020 도쿄 올림픽, ‘방사능’ 안전성 우려 증폭
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